黄丝带为他赢得了16亿美元

制作者 |虎秀商业消费群作者|编辑：周月明|标题： 苗真卿|雾霾 在深圳，外资消费品企业几乎已经有一套成功的秘诀。找到足够大、足够细分的需求，创造出成功的产品，并利用渠道和分销将其发挥到极致。一旦规模扩大，将其复制到更多市场。这套逻辑已经被验证过很多次了，所以显得特别合理。但深圳的外资品牌则不同。我们不专注于单一流行产品。目前有超过 1,000 个 SKU，预计 2025 年将有超过 600 个新产品上市，很难确定哪些是真正的“热门”产品。它不是靠自己寻找市场需求，而是依靠用户意见和痛点来开发产品。这家公司叫做 SmallRig（以下简称“SmallRig”）。我们成立于2013年，专注于摄影器材和影像主机配件。巴凭借这种“用户协作+多SKU、小批量+高频迭代”的模式，Smog的GMV将在2025年突破16亿元，连续多年位居亚马逊双品类影像配件品类第一。 “我们是一家真正随波逐流的公司。” SmallRig创始人兼CEO周洋在与虎嗅的交流中重申了这一说法。年营收大的外资企业为何不能长期依赖爆款产品？ Smoger的“防爆逻辑”成长路径或许能为海外中国品牌寻找出路提供新的答案。黄色胶带将他们拖入了一个新的行业。 2010年前后，Smoger还只是一个小团队，主要涉足车展和跨境电商。有一天，一位外国用户给我发了一张照片。相机上安装了一个 7 英寸的车载显示屏，电池用透明的黄色胶带包裹并挂在三脚架腿上。 “相机的内置屏幕太小。我需要一个更大的屏幕“取景器，所以就用了我们的车载显示器。”周阳回忆道。但问题是屏幕需要独立供电，而且没有地方放电池。很多公司可能会在核心业务之外忽略这个临时需求，但周阳找到了一家小工厂，做了一个非常简单的转接板，一端连接电池，另一端连接显示器背面。方案虽然简陋，但解决了问题。用户对产品的这次修改非常满意，并在论坛上发布了自己的计划，结果是：当时风靡海外摄影界的几十人纷纷效仿，然后一波又一波的涌来，让烟民们“拖”进了摄影器材行业，如果说从无到有的防爆系统只是一个意外的话，那么历史可能就止步于那个转接板了，周扬很快就被淘汰了。该公司介绍了新的模型，并设计了产品的使用情况，并解决了新的问题。依赖于规则，在产品的初级阶段和与市场的联系中，初级阶段是对市场的需求，并通过“义务”来理解产品的制造。 “那时候我们就像一家汽车改装公司。”周扬笑着说。用户决定将这条路径系统化。 “限制”用户对一项条目的评论。系统集中收集并存储分散在各个社交媒体社区、官网邮箱、线下沟通会议等的需求，为了增加需求效果，只有通过“筛选”的专业用户才能参与社区，所有人只能讨论产品，禁止促销、优惠券等。该公司的 Facebook 社区已经拥有 20,000 名专业用户，提供各种y 的意见。收集了您的需求后，重要的一步就是如何选择。该体系根据划分的产品线对相应的产品经理和研发人员提出了不同的要求。每个需求都应该标记一个状态，例如已收集/正在调查/已计划.失败/暂时不可行。这个过程使得用户的需求能够被系统地标记、分发和跟踪，并且可以被视为用户共创模型的基础。然而，在需求评估过程中，出现了一个不寻常的选择。通常，在大多数公司中，新产品项目都有最基本的“最低数量估算”，如果不盈利就不会推出。吸烟者最初遵循的是这种商业考虑。他们将初始数量定为50个，基本达到了业务基础，能够满足大部分用户的需求。然而，周扬发现，几年之内，很多被废弃的需求被反复重复。这些用户提到的，团队不得不一次又一次地拒绝和解释。为了降低沟通成本，我们刚刚推出了一个名为“DreamRig”的项目，为用户提供个性化的评论和免费送货。从商业角度来看，这似乎是一个不明智的决定，增加了复杂性。这意味着产品数量将不可避免地增加。同时，生产科研、供应链、生产和库存的管理难度也会增加。有些产品的经济效益并不大。 “然而，这些看似‘不划算’的投资，可能在用户留存和品牌知名度建设方面发挥着隐性作用。”外国品牌专家向虎秀分析道。因为实际上，用户收到产品本质上是在推销它或者专门表达他们的赞赏。 “很多品牌都必须分配自己的营销预算来做到这一点，关键是控制总成本的比例。”人对胡修说道。类似的决策逻辑还有很多，比如近年来开始流行的 TikTok 上的名人营销。许多公司向 TikTok 名人发送免费样品，虽然这看起来很浪费，但实际上他们以低于原始营销成本的价格获得了大量内容。乏味的模块化 在周扬看来，Smoger考虑的模式有很多优点。 “我们总是根据用户需求来分配资源，这样我们就不用面临临时改造或船只更换的不便。”周扬告诉胡修。另外，公司生产的产品一般都是根据用户需求而定。与一些多元化的公司相比，它们更安全。无需盲目寻找说明书、详尽地测试产品或用锤子找钉子。但实际上，这种模式在成本管理和盈利能力、效率和收益管理等诸多方面都提出了更高的要求。塔以SKU管理为例。 Smoker目前在售的参考型号已超过1000台，预计2025年将推出600款新产品。面对如此大量的产品和每一个新的需求都需要新的结构，系统迟早会被复杂性压垮。 “要做到这一点，我们需要提高模块化和标准化能力。”周扬说。例如，不同的三脚架型号应重复使用相同的锁定结构。不同的灯具必须共用支撑结构的核心部件。电力系统应力求接口、底座和适配器的结构统一。另外，螺丝等小零件应尽可能标准化。更重要的是，这种模块化、统一的思维不仅要体现在供应链上，更要延伸到营销策略和定位上。 “我们不再以具体产品来定义，而是以核心形象场景来定义。”周扬告诉胡秀。例如宜家线上线下展示产品时，都是基于场景的。在幕后，它包括相关产品的开发、生产和营销。此外，Smoger按场景（运动场景、旅行场景等）对产品进行分类，并按场景主题进行营销。销售数据也证明了这一策略的有效性。周扬向虎嗅透露，独立的Smog站单价为120美元，而亚马逊商店的单价为50美元。造成这种情况的主要原因是独立网站有意利用“场景”来组织产品，分类清晰、关联性更好。更多的用户会配备符合主题的套装，从而提高单价和销量。相比之下，亚马逊主要销售个人商品。与所有品牌一样，您必须在单个产品的各个方面进行竞争，例如标题、照片、评论和转化率。没有使用场景，你只能将其整合到亚马逊所有类别中。独立烟雾站显示格式底层的供应链和信息系统更加复杂。当然，执行这种模式需要的不仅仅是增加SKU管理要求。建立供应链和信息数据系统也更加复杂。首先，该模式决定了烟民不能完全依赖现有的供应链，必须经历一个逐步转型、相互融合的过程。周扬告诉胡修，早期公司没有自己的工厂，所有的组装工作都是在办公室里的一条“临时生产线”上完成的。 “我们只是将两张桌子放在一起，自己拧紧螺丝并测试弹簧的弹性。”尽管 Smoger 在 2015 年拥有了自己的工厂，但团队先构建、先测试的习惯依然保留。这不是为了降低成本，而是为了让成本变得更快、更可控。许多过程不业界已经有成熟的模板，我们经常会创造出“没有标准答案”的产品。如果整个交付给代工厂，工厂就不知道如何认证，因为都是新的。在这种情况下，团队首先进行组装和质量检验。他们需要自己学习审核标准，然后逐步外包。目前，Smog的许多供应商都是从一开始就与我们合作的工厂。据周扬回忆，一些工厂最初只有几台机器。追加订单后，工厂才有勇气购买新设备。如果吸烟器设计的任何部分在批量生产过程中遇到问题，供应商会直接提出解决方案，甚至可以安排工程师指导研发和设计团队。某种程度上，两人都是在互相“吸引”的过程中成长的。在周扬看来，虽然并非人人平等，但公司有着长期的市场合作关系。信任和信任，是雾霾供应链稳定的关键。除了完善自己的供应链之外，Smoger还需要建立专门的信息系统来支持这种共创机制。 “市场上没有适合我们的解决方案。”周洋告诉胡秀。 “我们有内部开发和生产的产品，也有与您合作的用户。这种组合是传统软件的标准模板中找不到的。”最终，他们只使用了外部财务模块，并在内部构建了其他 ERP 和中端系统。随着人工智能的出现，Smoger 和许多公司一样开始制定计划。他们开发了多种人工智能代理。比如在需求端，我们利用AI对大量的用户评论进行自动分组并获取信息。在客户服务方面，人工智能代理用于帮助回答常见问题并对问题类型进行分类。在内部管理方面，我们利用AI进行数据分析是和决策支持。 “IT系统的早建立，也有利于人工智能的引入。最终，如果计算机化做得不好，人工智能就无从谈起。”周扬说。无论是在供应链还是信息系统中，Smog 确实“慢工出细活”，但这也是用户共创模式所迫。不过，在周扬看来，这也是公司的主要障碍。 “这些环节在技术上都不是困难的，它们是特殊的秘密。没有。这主要取决于你投入了多少决心，”他说。他ている企业は、当然売上のためにtorafikkuo追求します。コミュniceィ早く资金に変えるためにクーポンを発行し、プロモーションを促进することです。如果您突然被要求只谈论社区内的产品，则很难扭转这一局面。模拟边界条件和再现性。当然，商业模式没有高低之分。关键在于适用的限制和目标。题の制品を作成することがかつては效果的な手段でした。しかし、torafikkkuの配当が后退し、均一な竞争が激化するにつれて、このパsuの确实実性は徐々に低下しています。それに比べて、suモーガーの「ユーザー共同」创造」の道は时间はかかるものの、より确实実で持続可能であるように见える。然而，这种模式并不是万能的。有明确的限制。雾霾行业本身正在迅速变化。市场.ホsutonの阿普古雷多、因塔菲斯の変更、イメージngグ标准の更新が行われるたびに、akusesariに対する新たな需要が生まれます。ユーザーニーズの自然な详细化と相まって、Smo gはSKUrontoendoテクノロジと歩调整を合わせる必要があります。但仿制在以下情况可能不太适合： 1、标准产品，强势品牌：高端手机、日化水龙头、标准化家电等，由各大品牌精心形成。少量SKU即可覆盖主要需求，产品形态更加稳定。这类公司不需要多个SKU和高重复。系统。 2. 强力な运営にfikkubiジネsu:ライサイクルが短いインターネット有名人の単一制品や、强力なプラトfoォーム补助金によっ晋级的类别。这类业务注重速度和窗口期，慢慢产生更多的SKU，容易错失机会。 3．内部基础设施薄弱，人员结构薄弱。由于需要用户共同创作、多个 SKU 和频繁迭代，组织可能会因复杂性而不知所措。此外，此类模型还考验成本和利润率管理。多个 SKU 会增加采样成本、库存风险和人力投资。除非毛利触底，否则很难长期继续玩。通过标准化、模块化可以避免小批量带来的较高成本，但与“大众化+大批量”的模式相比，单价压力仍然较大。这类模式牺牲了一些“单品效率”来换取整体业务确定性和溢价品牌空间，但这必须建立在行业毛利率不会太低的假设之上。总的来说，Smog并不是一个可以复制的“模板”，而是一个基于特定产业逻辑的动态系统。然而，它的一些机制也有更广泛的用途作为参考塞斯。首先是系统化管理用户需求。摄影道具的使用者非常专业，讨论很深入，效果特别明显。不过，“让用户参与产品定义”并不仅限于影视行业。许多大型消费品牌和ToB公司还建立了客户之声（VOC）系统，利用用户反馈来指导研发、营销和服务的改进。 – 例如，像Anker这样的消费电子品牌随着时间的推移运行自己的内部测试计划和社区，允许普通用户参与有关系统功能和硬件格式的讨论，并将高频评论添加到产品路线图的节点中。 – 消费品和新消费品牌可以系统地挖掘电商评论和社交媒体内容，发现口味和肤感等偏好的细微变化，可用于微调配方并加速新产品的批准。钍这些做法是吸烟者的做法。它们并不完全相同，但底层逻辑是相同的。换句话说，它将用户从研究对象转变为决策输入的一部分。二是多角色共创组织方式。 Smoger 将用户、供应商、设计师和原始设备制造商视为创新网络的组成部分，而不是外部资源。周洋告诉虎嗅，Smogg的角色正在逐渐转型为图像处理场景的创新商业平台。它需要与用户、供应商、设计师、主机制造商等角色持续共同创造。这种“行业合作者”的心态也适用于技术链条长、更新速度快的垂直品类，比如智能家居设备、运动器材，甚至新能源周边设备。这种多智能体协作机制可用于加速创新迭代，降低试错成本。时间第三个参考点是 IT 和数据驱动底盘的想法。 “没有计算机化就没有共同创造。”对于任何想要大规模实施用户反馈并快速跨部门协作的公司来说都是如此。斯莫格的经验表明，计算机化是共创系统的基础，人工智能将决定未来的敏捷性。因此，虽然斯莫格的模型不是通用的解决方案，但它确实提供了有用的方向。当市场进入存量运行、流量红利消散、企业希望从短期爆发转向长期积累时，用户：它是系统的一部分，可能需要更多时间，但这是一个更稳定的做法。组织管理仍面临挑战。谈及未来，周洋坦言，公司仍面临挑战。由于成立之初基数较小，该公司的业务增长率几乎每年翻倍。但疫情过后的增速却有所放缓大约 30% 到 40%。绝对值太大，加倍已经不切实际了。更重要的是，“如果组织结构和人力资源管理无法维持运转，增长过快可能会加剧问题，”周扬说。对于像他们这样的小企业来说，这是最困难的。人们认识到这是由于内部管理造成的。 Smoger先生对于用户管理已经有了一套完整的流程和体系，但是他在组织管理上的失误还没有弥补。在不断加速的时代，“用户驱动”的公司可能不是最快的，但也不太可能突然落后。我们还可以从 #Smogg 模型中学到哪些其他限制或教训？下面留言讨论一下。我是虎秀商业消费群编辑周月明。我们主要从事海外扩张、消费、IPO等，请添加微信与行业联系人沟通：muzhouzhizhi，请登录。如果您需要新闻，您也可以发送电子邮件至 zhouyueming@huxiu.com。 https://www.huxiu.com/article/4827036.html?f=wyxwapp
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